ENTENDENDO A ALMA DAS EMPRESAS

Rubens Pimentel Neto

Segmentação de clientes é assunto espinhoso. Sabemos disto dada a quantidade de tentativas feitas em nossas corporações que se não fracassou totalmente, obteve apenas resultados parciais e desestimulantes. Segmentar clientes ativos e inativos-recentes é relativamente mais simples. Precisamos de dados disponíveis em nossos sistemas, muita disciplina, alguma tecnologia e daí em diante organizar o conhecimento para direcionar nossos planos. Para trabalhos mais sofisticados temos o apoio de consultorias e cursos especializados, ERPs e programas de CRM, que se propõem a suportar iniciativas de comunicação e relacionamento com clientes, chegando a raros, mas possíveis níveis de marketing one-to-one.

Mas nosso desafio atual é aumentar o market-share ou conquistar novos clientes. Agora os espinhos começam a ficar realmente grandes! Primeiro não se encontra consenso nos discursos acadêmicos e de consultores das áreas relacionadas. Segundo, com a pressão por resultados rápidos caímos na armadilha de aplicarmos velhas fórmulas, sem tentar inovações, para "garantirmos" o resultado que precisamos. Quando este não vem temos a sensação de que nossos métodos não estão funcionando.

Em tempo: para Eistein era "insanidade fazer as mesmas coisas, todos os dias, repetidas vezes... esperando resultados diferentes". Se no mercado de varejo utilizamos a psicologia e a pesquisa de mercado para entender e segmentar os clientes em classes sociais, tribos urbanas, hábitos de compra, recompra e etc., como entender os hábitos de compra de uma corporação? Como definir seu perfil? Como definir estratégias pertinentes às necessidades de nossos clientes e prospects?

Não faz sentido abordar prospects como se fossem todos iguais, utilizando estratégias universais de venda e comunicação. Mesmo assim tenho observado equipes de vendas que abordam clientes diferentes com técnicas genéricas e planos de comunicação que não valorizam as diferenças de comportamento das empresas.

Proponho um olhar mais interior e menos superficial. Levantamentos de dados como faturamento, crescimento setorial, segmento, localização geográfica, etc., são importantes para dar dimensão, mas pouco ajudam a entendermos a alma de quem queremos como parceiro ou cliente fiel.

As estratégias genéricas das empresas discutidas por autores como M. Porter e P. Wrigth entre outros definem as empresas pela sua proposição estratégica, o que pode ser uma excelente pista para segmentarmos nossos prospects. Diria que foi como descobrir que, sim, as empresas possuem um DNA. Mas como "sequenciar este DNA" e agrupá-las a partir de sua mais genuína característica. A resposta segundo M. Treacy e F. Wiserna é: a partir de seu modelo operacional.

O que Treacy e Wiserna chamam de disciplina das empresas eu chamo de seu DNA. Segundo os autores as empresas possuem modelos operacionais que as permitem entregarem o valor proposto ao mercado. É o modelo operacional que define todas as características que a empresa precisa ter para operar: processo de decisão, estrutura interna, perfil de profissionais, investimentos, etc. Três são os DNAs descobertos pelos pesquisadores: Excelência Operacional, Liderança em Produto e Intimidade com o Cliente. Cada tipo de empresa se comporta de maneira diferente, possuem culturas corporativas diversas e principalmente demandam comportamento e soluções completamente díspares entre si.

Empresas com modelo operacional voltado para excelência operacional certamente buscarão soluções que as ajudem aperfeiçoar custos e assim oferecer na ponta preços mais baixos, rapidez e comodidade. São empresas com processo decisório centralizado, bastante normatizado e apoiado na excelência do processo operacional. Reconheça estas empresas pelas suas instalações austeras e promessas de melhor custo total ao clientes.

Já as empresas líderes de mercado possuem estrutura mais fluída e atenção voltada para inovação. Estas empresas necessitam de serviços e produtos que as ajudem a inovar ou que não tirem sua atenção do foco principal. Esta empresas em geral desenvolvem bons canais de distribuição e evitam o contato com o consumidor final, sua concentração total é em inovar.

Intimidade com o cliente significa que estas empresas possuem processo de decisão descentralizado, muitas vezes a decisão é tomada na ponta final, ou seja, na mesa junto com o cliente. Estas empresas precisam que sua oferta as ajudem no cliente delas, você precisará entender do negócio do seu cliente para poder ofertar algo que o encante.

Observo a importância de notarmos que o perfil de profissionais que atuam em cada tipo de empresa é diferente e, portanto sua comunicação e sua equipe de vendas deve estar preparada para falar diferentes línguas. Em vendas corporativas a atitude e o comportamento do fornecedor é decisivo no processo de aceitação da oferta. Muitas vezes constatei que negociações que caminhavam bem, após a troca do executivo de contas, comportamentos inadequados ou fornecedor sem percepção do timing do cliente desandaram completamente. Quando isto acontece ficamos com cara de paisagem dizendo que não entendemos por que perdemos a negociação. Olhe para o DNA de seu prospect e compare com seu comportamento e é provável que você entenda o que aconteceu...

A regra do jogo é segmentar a carteira de prospects a partir de informações que façam sentido e ajudem a equipe de vendas e de comunicação a atuarem de forma efetiva. Se bem estruturadas este novo olhar sobre o mercado ajudará a trazer novos clientes e ampliarmos o market-share, caso contrário estamos fadados a ser classificados de insanos por usarmos fórmulas repetidas, esperamos resultado diferente.